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I have been working on systems thinking and related topics for more than five years. I have often worked with large international public organizations where, whenever I mentioned systems thinking, complexity, and “systems innovation,” I used to get the same kind of look in the eyes of my interlocutors. It felt as if I was going to deliver a lecture on how to breed orchids. Invariably, after a few seconds of polite listening, they suddenly remembered they had to attend to some pressing matter.
The pieces of training I delivered on those topics most often gathered less than ten participants. Then last month, I got seventy-five. And the ones coming up are just as crowded. First, that has nothing to do with me. I believe that many people in organizations were used to a certain level of dysfunction and still believed that things would get better at some point. Now more and more people are moving on. They are not in doubt anymore; they see no solution in the status quo.
So they look for solutions. Systems thinking, with all its derivatives, seems to afford a solution. But they get it wrong. Systems thinking is not a new drug or vaccine that is going to solve all our problems. It could, but the way things stand, it cannot. The reason for this impossibility was expressed years ago by Einstein when he said that: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”
That has nothing to do with how smart or educated or motivated we are, and everything to do is how we accept changing the way we think and the way we look at the world. Our education has been playing a massive role in this. We learned to converge towards a solution rather than explore, look at the goal rather than at our intentions, focus on resources rather than making sense, question inside the box rather than outside, rely on reductionism rather than accepting to deal with complexity.
Yet, one at a time, people move from the linear paradigm of the past to the systemic paradigm of the future. Even though that takes time, this is excellent news because, at some point, there will be a shift. Humanity will go over the edge because it has to.
But the system in place is, er…, very much in place. Many organizations and people are very much anchored into the value systems of the past, including selling stuff just because they have to. I strongly believe that true systems thinkers realize that money can no longer be the primary purpose, even though it is a welcome byproduct.
And there are reasons for alarm. Going back to the beginning of this article, a few years ago, systems thinkers were rare, and meeting one was an opportunity for celebration. But now, the same way I see participants coming “en masse” to learn about systems thinking, companies are flooding procurements departments with shiny offerings on systems thinking.
What worries me is that those guys are often the same one that said ten years ago that e-learning would change the face of organizations. Bottom line (and I know that there will be some naysayers who have a hard time differentiating regime change and improvement at the fringes): they are just there to seize a commercial opportunity. They are good at it, and they are not ready to stop doing it.
If you really want to get into the paradigm of systems thinking, beware of the merchants of the temple.
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https://www.euractiv.com/section/politics/news/meps-grill-commission-about-growing-expenditure-in-consultancy-firms/
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In the previous two chapters, I discussed the need to achieve alignment between what is good for us, our organization, and the planet. I also described two systems’ intersection, as when two elevators cross each other: one goes down (the existing system) while the other goes up (the emerging system).
I will now discuss how the exit from the system happens and where people stand regarding these two elevators, these two curves. What follows is deliberately general, so I recommend that you make as many connections as possible to your reality and the opportunities that this brings.
Like our reality, our position regarding the systems at hand is determined by where we focus our attention. I will deal with these cognitive aspects in a later chapter. In the previous chapter, I described how the system in place no longer knows how to manage its own complexity and is therefore plunged into chaos. In its flight forward, and to ensure its survival, this system requires our full attention. We see daily how our attention and our time are stretched beyond the limits of reason. That entails individual and collective consequences.
Every time we deviate from this system’s demands, it calls us to order and will not fail to make us pay for our escapades. Our daily life is full of rituals of obedience.
Schematically, two places determine our position in relation to the system: in or out. When one is « not in, » one is « out » or « beside. » Let’s see this in more detail.
Position 1 – Inside
« Inside, » people are still, voluntarily or not, hooked to the system. This position is the most comfortable because history justifies the system’s inertia, i.e., its tendency to maintain its direction and speed. It is also, of course, the most dangerous because it condemns us to follow the trajectory of this system.
Add the fear of change, of the unknown, of emptiness and failure that are often fed by the mainstream media, the temptation to look outside the current system, or even imagine that there might be an « elsewhere » can be reduced to zero. The justifications for remaining clinging to the past are innumerable.
There are all sorts of postures within them. I will isolate three main types, knowing that such categories are limiting and that we can pass, according to the circumstances, through one or the other. Whatever they are, the perspectives that lead to these positions are legitimate because they are related to what people perceive, what they can and want to see.
In the first position, people believe in the system and defend it. Some defend it to the point that they are willing to push the system to its extremes to get it back on track. They are well aware that there are problems, but their confidence in the structure gives them hope that solutions will be found. This posture often results in various forms of entrenchment and attempts at rationalization.
The second posture is that of doubt. People in this category are similar to the first, with the significant difference that they have begun to lose faith in the system in place to find the necessary solutions. This doubt often starts with a personal observation before being expressed and shared publicly. I will come back later on to the process of passage towards which this posture leads.
The third and final position is that of internal rebellion. Whether on a personal or collective basis, those who find themselves in this position clearly see the system’s inability to face its challenges and experience its violence. They express their frustration and anger. They demand accountability and answers, and they demand change. That is a difficult position, as the « traditional » means of attempting dialogue enormous efforts that are often not rewarded.
Moreover, these people may find themselves categorized negatively: the system quickly labels them with multiple degrading labels. The structures can easily associate a person in this position with all sorts of currents of thought that have nothing to do with where the person is located. It takes a good deal of courage to hold this position. In a way, this third position is like the « canary in the mine, » knowing that the « miners » are doing everything they can not to hear them and to suppress the warnings.
Again, these categories are not exclusive, and there are multiple variations. Also, depending on the situation, a person may find themselves in any of these postures.
Position 2 – Outside, elsewhere
These are people who are outside the existing system, at least « in their heads. » They are busy building and growing projects that are, by definition, outside the system. These people are in action. These are predominantly localized projects, but they touch all areas: education, agriculture, social, research, and new technologies. There are millions of such projects around the world, and their validity and actual or potential effectiveness will become clear as we discuss the notion of fractals in later chapters.
The system in place likes to believe that the people who work on these projects are a bunch of twenty-first-century hippies who have gone to take refuge in the countryside. Not so. Neither their appearance nor their behavior allow to recognize them. It is their actions that differentiate them. These people are working, each in their own way and with all the successes and failures that come with such an approach, to create a more sustainable world.
Also, the number of people devoting some or all of their time to these projects is constantly accelerating. Ten years ago, you probably didn’t know one of them, even by reputation. Today you probably know several of them personally and perhaps are already part of one yourself.
Position 3 – Outside, beside
Between « in » and « out » are the smugglers. Being « beside » the system allows one to function with it, but being, if not physically, at least cognitively and psychologically protected. Cognitive security allows one to consider the system in place as an external object, of which one is no longer a part. Psychological security is essential because it eliminates the fears that populate the system in place and contribute to ensure its continuity. To externalize the system in place, that is to say, to consider it as an object out of us and not in us, gives the opportunity not to undergo all that it undergoes, not to feel all that it feels.
Passers-by can understand the difficulties of the system without judging them with excessive severity. They are also clear about the necessity and potential of the « elsewhere » I just described. These facilitators help illuminate the potential of emerging systems. In the following chapters, we will see how they hone their posture and communication to participate in individual and collective change.
In the first chapter, I referred to the frog in the kettle, a systemic archetype in which the poor beast ends up cooked without realizing it because the temperature has risen insensitively. A species’ ability (and therefore of a system) to survive in its environment is linked to its ability to adapt to changes in that environment. When the environment changes (in this case, deteriorates) beyond a certain threshold or speed, the species can no longer adapt and disappears.
By environment, we mean the physical environment and the organizational environment, and therefore the political, economic, and social aspects. What seems to me even more essential is the cognitive environment: how we process the information available.
The last decades show that our reality is more and more made of chaos. Since no one is attracted to chaos, it is easy to seek comfort in what already exists, even if it is not ideal. Seeking reassurance in a chaotic system also plunges us into chaos. The solution is obvious: we must jump out of the pot. But we must be aware that we are in a pot, that its temperature is rising and that it is possible to jump out.
Unawareness or denial of these possibilities is unacceptable because it leads us directly to tragic situations, but it is understandable. On a personal level, it is helpful to understand how we decide to change. Here it comes from within, from ourselves, not from an external event as Elisabeth Kübler-Ross describes it in the grief curve.
Recognizing: tipping point
An expression says that people change out of inspiration or desperation. Inspiration usually comes from the outside. We can think, for example, of charismatic leaders. Most of those who currently have a large audience speak of « tinkering » with the system in place. Very few open up to emerging horizons. Finally, those who do are automatically subject to criticism and campaigns of disinformation and denigration.
Fortunately, inspiration coming from outside can also be acquired by cultivating oneself, by reading, by going to sources of information and knowledge that pass « under the radar » of the system in place.
Inspiration is then internalized. It comes from within. People who are lucky enough or who have made the effort to go down this path become leaders while taking advantage of the fact that they are, once again, « under the radar. »
Desperation follows a different path. As we will see below, most of those who change for this reason probably didn’t even think about it six months before. Very often, these people had found an acceptable (in)comfort in the existing system. It was clear that this system did not provide real solutions, but it was there and offered various forms of reassurance that one had chosen to believe. Trust still held.
For these people, the change was like an hourglass turning over. Each grain that runs out is a doubt, a disappointment, a frustration, a promise not kept, one more goal not reached, one more crisis not managed. And when the flow starts, there comes a moment when it cannot be stopped. Then comes the moment of the tipping point.
At this precise moment, it becomes evident that the system in place will not solve the problems it is facing. That is the moment when, quite naturally, we start to look « elsewhere. » The emergency opens the door to opportunities.
This shift happens one brain at a time. But when it brings hope, change is contagious. If there is little or nothing left to hope for from the existing change, and if the emerging phenomena show signs of viability and vitality, the polarity becomes obvious. People are talking, sometimes in hushed tones, but they are talking, contributing to the exponential of change. I will devote a whole chapter to exponentials, but let’s just say that the curve is practically flat and initially undetectable. Now let’s look at this shift in detail. That will be useful for you as well as for those around you.
The first phase of the decided change is to « recognize » that the change is necessary. That is not just a mental process. Many people know that they need to stop smoking or exercise. But the head, the mind, is not enough.
Recognizing is done with our whole being. The moment of recognition takes a few seconds. These seconds bring out the obvious: the current situation is unacceptable and must be changed. To reach this point where reality imposes itself on us, we must have taken the necessary time to accumulate enough information that shows the impossibility of remaining in the present state. I have just mentioned an hourglass, but you can also think of a scale with trays: at some point, the weight of the information tips the scale.
This process, therefore, requires taking into account external signals. But you will understand that the frog I mentioned before is not necessarily interested in these signals, especially when it is trapped in a kettle-system (and I will not venture to consider that there could be a lid on the pot).
Like attention-grabbing, unbridled activity is also a great way to hide inertia. At worst, for those stuck in this first position, inside the system, even if the discomfort is extreme, there is no recognition, therefore no desire to change.
Acceptance: towards autonomy
Recognition leads to the second phase, acceptance. Once we have recognized the need to change, serious business begins. Indeed, no longer being so attached to the system in place, one cognitively leaves its grip and arrives at the second point, between the two curves. But it is not as simple as walking through a door.
Indeed, our environment is still almost entirely occupied by the old system. Its hold is firm, and it is vital to keep a cool head. That means, for example, that we must keep in mind that what surrounds us is not « the » reality, but « a » reality. While evolving in this reality, we become capable of considering other realities. This phase of acceptance leads to autonomy.
Once again, a snap of the finger will not be enough. Symbolically, it is the crossing of the desert. You know where you came from and where you can no longer be, but you are not yet clear on where you want to be and how to get there. It is, therefore, a period of uncertainty, and there are traps.
Autonomy is being built. During this desert crossing, you have to be careful not to be isolated. At the same time, you have to be careful with the people you meet. For example, it is not helpful to spend too much time talking about your journey with people who are decidedly hooked on the existing system and want everyone to « stay in it. » I’ll come back to this in the chapter on cognitive aspects, but let’s just say that one of the excuses for staying stuck in the current system is to take inventory of failed attempts.
On the other hand, it is good to share your experiences and feelings (your doubts, your joys, your victories, your fears) with those who are following the same process. The challenge here is to know who to trust and on what subjects. This approach contributes to the personal development of each person. Empowerment occurs at the individual level before becoming collective. Experiments and attempts are increasingly made in groups and, as in nature, those that work are reproduced and extended. Eventually, this leads to convergences that trigger mobilization.
In any case, it is essential to remember that everyone is entitled to his or her own opinion and that no opinion should be categorized in any way, either way. Human nature is much more complex than one opinion or another.
By going « outside, » there is another trap that I will call cocooning. You are « out, » but you don’t want to « in. » It is like recreating a matrix that is no longer dysfunctional but illusory. It is necessary to take care of oneself and to have moments of comfort. But this should not be an excuse to constantly share « inspirational texts » or videos that make us feel good or confirm our beliefs with others who are equally disconnected from reality. The empowerment phase is active. It is not a good idea to skate in place.
Because this phase is active, and I mentioned this in the previous chapter, it is primarily devoted to experimentation. How do you know what works if you don’t try? It requires persistence and a lot of creativity. We must therefore know how to take risks, including concerning our belief systems. Maybe everything is not so impossible, achieving results may not require massive efforts, and it may be possible to have fun while contributing, etc.
One of the first tangible and positive signals that we are getting out of the current system is when we start asking questions about the sensemaking of what we are doing (I have already talked about sensemaking, and I will come back to it several times). It is also helpful to share what we see, without judgment, but by putting our reality down and taking our place and responsibility.
There is a difference between taking risks and putting yourself in danger. Know how to discern when and where taking a risk becomes putting yourself in danger and vice versa. Empowerment sharpens the senses.
Further: going beyond
As far as creativity is concerned, it is a gift that you have to accept and manage. By accepting, you have to stop those automatic excuses like « I’m not creative, » which just closes the door on your potential for reasons that are most often external and long forgotten. Managing your creativity is a bit like managing a geyser. You don’t necessarily know when it will come.
The American singer Tom Waits tells us that one day while driving on a highway in Los Angeles, he was suddenly, as he says: « visited by his muse » with ideas for magnificent creations. Alone at the wheel of his car, unable to take notes, he exclaimed aloud: « Can’t you see I’m driving here? Come back later and wait until I’ve parked. » Exiting the current system opens up new horizons and multiple possibilities, and it’s essential to be able to ride this wave of creativity with a modicum of serenity.
I just thus evoked several positions between the system at the end of its life in which we must continue to evolve but to which we no longer belong, and the emerging system that carries the future. The stakes and risks are considerable, but do we have a choice? Yes, of course, we have a choice. To say that we don’t have a choice is a choice. And choosing to get better is a beautiful choice, but not as simple as it sounds.
Our actions must lead to and fuel the upward curve. That is not a wish or a program. It is a description, made from a point outside the existing system, of what is going on. From now on, I’m going to place us in this position next to the system.
That is the bridge builders’ position. These are the passers-by, those who illuminate the potential of emerging systems. We are ready to consider what role we should play when we find ourselves between these two curves. We will see that in the following article.
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To go further:
– On Elisabeth Kübler-Ross: the Swiss-American psychiatrist developed in the late 1960s a model describing the phases of mourning following the announcement of a terminal illness diagnosis. This model, which is very well known and used in all sorts of fields related to change, describes five stages: denial, anger, negotiation, depression, acceptance. As I mentioned in the article’s body, these are changes imposed by external events, not deliberately decided.
– On the tipping point: in systemic coaching, change is sometimes described as an « edge » tipping point. There are many ways to move from the edge with which one is familiar to the other. One of the basic notions is that there is inherent wisdom in exploring the « other side. »
– On seeing and listening: Otto Scharmer, professor at MIT and author of multiple books on Theory U. He also launched the concept of Ulabs that allows us to redefine the way we perceive reality, anchor ourselves in our potential of the present moment, and co-create resilient futures.
– On the fact that our environment is almost entirely occupied by the system still in place: Matrix is an excellent metaphor for this (otherwise, the movie would not have been as successful).
– On failed attempts: In my consulting work, I sometimes have to ask those who fall into the « we tried and it didn’t work » trap if they have children. Then I ask them what would have happened if, when their child learned to walk, after ten unsuccessful attempts to stand, they would have said, « you can’t do it, let it go, just keep on crawling. » We often have to ask what the system « wants » to bring out, not what we can do with our resources.
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Dans les deux précédents chapitres, j’ai abordé d’une part la nécessité de réaliser un alignement entre ce qui est bon pour nous, pour notre organisation et pour la planète, et d’autre part le croisement de deux systèmes, un peu de la manière dont deux ascenseurs vont dans des directions opposées : l’un descend (le système en place) alors que l’autre monte (le système émergent).
J e vais maintenant aborder comment se passe la sortie du système et où les gens se positionnent en regard de ces deux ascenseurs, de ces deux courbes. Ce qui suit est volontairement d’ordre général, je vous recommande donc de faire autant de connections que possible avec votre propre réalité et les opportunités que cela apporte.
La place que nous occupons vis à vis des systèmes en présence est déterminée par là où nous portons notre attention. Notre réalité est donc définie par ce à quoi nous faisons attention. Je traiterai de ces aspects cognitifs dans un prochain chapitre,.
Dans le chapitre précédent, j’ai décrit comment le système en place ne sait plus gérer sa propre complexité et se retrouve donc plongé dans le chaos. Dans sa fuite en avant, et pour assurer sa survie, ce système exige une attention complète de notre part. Nous voyons quotidiennement à quel point notre attention et notre temps sont étirés au-delà des limites du raisonnable avec les conséquences individuelles et collectives que cela emporte.
Chaque fois que nous nous écartons des exigences de ce système, il nous rappelle à l’ordre et ne manquera nous faire payer nos escapades. Notre vie quotidienne est peuplée de rites d’obédience.
De manière schématique, il y a deux lieux qui déterminent notre position par rapport au système: dedans ou pas. Lorsque l’on n’est “pas dedans”, on est alors “dehors” ou “à coté”. Voyons cela plus en détail.
Position 1 – Dedans
“Dedans”, les gens sont encore, volontairement ou non, accrochés au système. Cette position est la plus confortable car l’histoire justifie l’inertie du système, c’est à dire sa tendance à conserver sa direction et sa vitesse. Elle est aussi bien sûr la plus dangereuse, car elle nous condamne à suivre la trajectoire de ce système.
Si on ajoute la peur du changement, de l’inconnu, du vide et de l’échec qui sont souvent nourris par les messages diffusés par les grands médias, la tentation de regarder en dehors du système en place, voire d’imaginer qu’il puisse exister un “ailleurs” peut être réduite à zéro. Les justifications pour rester accrochés au passé sont innombrables.
Dedans, il y a toutes sortes de postures. Je vais en isoler trois types principaux, sachant que de telles catégories sont limitantes et que nous pouvons passer, suivant les circonstances, par l’une ou l’autre. Quelqu’elles soient, les perspectives qui entraînent ces positions sont légitimes car elles sont liées à ce que les gens perçoivent, ce qu’ils peuvent et veulent voir.
Dans la première position, les gens croient au système et le défendent. Certains le défendent au point qu’ils sont prêts à pousser le système dans ses extrêmes pour le remettre sur les rails. Ils sont bien conscients qu’il y a des problèmes, mais leur confiance dans la structure leur fait espérer que des solutions seront trouvées. Il est fréquent que cette posture se traduise par diverses formes d’enracinement, de blocage et de tentatives de rationalisation.
La deuxième posture est celle du doute. Les personnes qui sont dans cette catégorie sont assez proches de la première, à la grande différence qu’elles ont commencé à ne plus croire que le système en place pourra finir par trouver les solutions nécessaires. Ce doute commence souvent par une constatation personnelle avant d’être exprimé et partagé publiquement. Je vais revenir plus bas sur le processus de passage vers lequel cette posture amène.
La troisième et dernière position est celle de la rebellion interne. Que cela soit à titre personnel ou collectif, celles et ceux qui s’y retrouvent voient clairement l’incapacité du système à faire face à ses challenges et en éprouvent la violence. Elles manifestent leur frustration et leur colère. Elles demandent des comptes et des réponses et exigent des changements. C’est une position difficile, car les moyens “traditionnels” de la tentative de dialogue à la manifestation demandent d’énormes efforts qui ne sont, le plus souvent, pas récompensés.
De plus, ces personnes risquent de se retrouver catégoriser de manière négative : le système les affubles facilement de multiples étiquettes dégradantes. Il est facile pour les structures en place d’associer une personne dans cette position à toutes sortes de courants de pensée qui n’ont rien à voir avec là où la personne se situe. Il faut une bonne dose de courage pour tenir dans cette posture. D’une certaine manière, cette troisième position est comme le “canari dans la mine”, sachant que les “mineurs” font tout ce qu’ils peuvent pour ne pas les entendre et réprimer les cris d’alarme.
Encore une fois, ces catégories ne sont pas exclusives et il en existe de multiples variations. De même, suivant les types de situation, un personne pourra se retrouver dans l’une ou l’autre de ces postures.
Position 2 – Dehors, ailleurs
Il s’agit ici de gens qui sont sortis du système en place, au moins “dans la tête”. Elles s’affairent à construire et faire croître des projets qui sont par définition en marge du système. Ces personnes sont dans l’action. Le plus souvent, il s’agit de projets très localisés mais qui touchent tous les domaines : éducation, agriculture, social, recherche et nouvelles technologies. Il existe littéralement des millions de projets de cet ordre sur l’ensemble de la planète et leur validité ainsi que leur efficacité réele ou potentielles deviendront évidentes lorsque nous aborderons la notion de fractales dans de prochains chapitres.
Mais contrairement à ce que le système en place aime à penser, les personnes qui travaillent sur ces projets ne sont pas une bande de hippies à la sauce du vingt-et-unième siècle qui sont partis se réfugier au fond d’une campagne. Ni leur apparence, ni leur comportement ne permettent de les reconnaître. Ce sont leurs actions qui les différentient. Ces personnes œuvrent, chacune à leur manière et avec tous les succès et les échecs qu’emporte une telle démarche, à la mise en place d’un monde plus viable.
Il est important de noter que le nombre des gens qui consacrent une partie ou la totalité de leur temps à ces projets est en accélération constante. Il est probable qu’il y a dix ans, vous n’en connaissiez pas un, même de réputation. Aujourd’hui vous en connaissez probablement plusieurs personnellement et peut-être en faites vous-même déjà partie.
Position 3 – Dehors, à coté
Entre “dedans” et “ailleurs” se trouvent les passeurs. Être “à côté” du système permet de fonctionner avec lui, mais en étant, sinon physiquement, au moins cognitivement et psychologiquement protégé. La sécurité cognitive permet de considérer le système en place comme un objet extérieur, dont on ne fait plus partie. La sécurité psychologique est essentielle car elle débarrasse des peurs qui peuplent le système en place et contribuent à en assurer la continuité. Extérioriser le système en place, c’est à dire être capable de le considérer comme un objet hors de nous et non pas en nous, donne l’opportunité de ne pas subir tout ce qu’il subit, de ne pas ressentir tout ce qu’il ressent.
Les passeurs sont en mesure de comprendre les difficultés du système sans les juger avec une sévérité excessive. Ils sont aussi clairs sur la nécessité et le potentiel de l’ “ailleurs” que je viens de décrire. Ces passeurs contribuent à illuminer le potentiel des systèmes émergents et nous allons voir dans les prochains chapitres comment ils affutent leur posture et leur communication pour participer aux changements individuels et collectifs.
Dans le premier chapitre, j’ai fait référence à la grenouille dans la casserole, un archétype systémique dans lequel la pauvre bête se retrouve cuite sans avoir pu s’en rendre compte car la température est montée insensiblement. La capacité d’une espèce (donc d’un système) à survivre dans son environnement est liée à sa capacité à s’adapter aux changements de cet environnement. Lorsque l’environnement change (dans le cas présent, se dégrade) au-delà d’un certain seuil et/ou d’une certaine vitesse, l’espèce ne peut plus s’adapter et disparaît.
Par environnement, il faut entendre ici non seulement l’environnement physique mais aussi organisationnel, et donc les aspects politiques, économiques et sociaux. Ce qui me paraît encore plus essentiel, c’est l’environnement cognitif : la manière dont nous traitons les informations qui sont à notre disposition.
Les dernières décennies montrent que notre réalité est de plus en plus faite de chaos. Comme personne n’est attiré par le chaos, il est facile d’aller chercher du réconfort dans ce qui existe déjà, même si ce n’est pas idéal. Chercher la réassurance dans un système chaotique nous plonge aussi dans le chaos. La solution est évidente : il faut sauter hors de la casserole. Mais encore faut-il avoir conscience que l’on est dans une casserole, que sa température monte et qu’il est possible de sauter au dehors.
L’inconscience ou le déni de ces possibilités sont inacceptables, car ils nous mènent directement à des situations tragiques, ils sont cependant compréhensibles. À titre personnel, il est utile de comprendre comment nous décidons le changement. Ici, celui-ci vient de l’intérieur, de nous-même, pas d’un événement extérieur comme Elisabeth Kübler-Ross le décrit par exemple dans la courbe du deuil.
Reconnaître : point de bascule
Une expression américaine dit que les gens changent soit par ce qu’ils sont inspirés soit parce qu’ils sont désespérés (people change out of inspiration or desperation). L’inspiration vient le plus souvent de l’extérieur. On pourra penser par exemple à des leaders charismatiques. Si je me réfère à cet exemple, celles et ceux qui bénéficient à l’heure actuelle d’une large audience parlent en majorité de “bricolage” du système en place. Très peu ouvrent vers des horizons émergents. Enfin, ceux qui le font sont mécaniquement en but aux critiques et à des campagnes de désinformation et de dénigrement.
Heureusement, l’inspiration venant de l’extérieur peut aussi s’acquérir en se cultivant, en lisant, en allant vers des sources d’informations et de connaissances qui passent “sous le radar” du système en place.
L’inspiration est alors internalisée. Elle vient de l’intérieur. Les personnes qui ont la chance ou qui on fait l’effort d’aller sur cette voie deviennent alors des leaders, tout en profitant du fait qu’elles sont, une fois de plus, “sous le radar”.
Le désespoir suit un chemin différent. Comme nous allons le voir plus bas, la pluspart de celles et ceux qui changent pour cette raison n’y pensaient probablement presque pas six mois avant. Très souvent, ces personnes avaient trouvé un (in)confort acceptable dans le système en place. Il était clair que ce système n’apportait pas de véritables solutions, mais bon, il était là et proposait diverses formes de réassurance auxquelles on avait choisi de croire. La confiance tenait encore.
Pour ces personnes, le changement s’est fait de la manière dont un sablier se renverse. Chaque grain qui s’écoule est un doute, une déception, une frustration, une promesse non tenue, un objectif de plus non atteint, une crise supplémentaire non gérée. Et lorsque l’écoulement commence, vient un moment il n’est plus possible de l’arrêter. Survient alors le moment de la bascule.
À cet instant précis, il devient évident que le système en place ne pourra pas résoudre les problèmes qui lui sont posés. C’est le moment où, tout naturellement, on commence à regarder “ailleurs”. L’urgence ouvre la porte aux opportunités.
Cette bascule se produit un cerveau à la fois. Mais lorsqu’il est porteur d’espoir, le changement est contagieux. S’il n’y a plus rien où presque à espérer du changement en place et si les phénomènes émergents donnent des signes de viabilité et de vitalité, la polarité devient évidente. Or les gens parlent, parfois à voix basse et à mots couverts, mais ils parlent, ce qui contribue à l’exponentielle du changement. Je consacrerai tout un chapitre aux exponentielles, mais disons déjà qu’à son début, la courbe est pratiquement plate, donc indécelable. Regardons maintenant cette bascule dans le détail. Cela sera utile pour vous-même aussi bien que pour votre entourage.
La première phase du changement décidé consiste à “reconnaître” que le changement est nécessaire. Ce n’est pas qu’un processus mental. Beaucoup de gens savent qu’ils doivent arrêter de fumer ou faire du sport. Mais la tête, le mental, ne suffit pas.
Reconnaître se fait avec tout notre être. Le moment de la reconnaissance prend quelques secondes. Ces secondes font éclater l’évidence : la situation actuelle est inacceptable et il faut changer. Pour parvenir à ce point où la réalité s’impose à nous, il faut avoir pris le temps nécessaire pour accumuler suffisamment d’informations qui montrent l’impossibilité de rester dans l’état présent. Je viens d’évoquer un sablier, vous pourrez aussi penser à une balance à plateaux : à un moment, le poids des informations fait basculer la balance.
Ce processus nécessite donc de prendre en compte les signaux extérieurs. Mais vous comprendrez bien que la grenouille dont j’ai parlé auparavant n’est pas nécessairement intéressée par ces signaux, surtout lorsqu’elle est prisonnière d’un système-casserole (et je ne me risquerai pas à envisager qu’il puisse y avoir un couvercle sur la casserole).
Au même titre que la captivation de l’attention, l’activité débridée est aussi un excellent moyen pour cacher l’inertie. Au pire, pour ceux qui sont bloqués dans cette première position, à l’intérieur du système, même si l’inconfort est extrême, il n’y a pas de reconnaissance, donc pas de désir de changer.
Accepter : vers l’autonomie
La reconnaissance mène à la deuxième phase, l’acceptation. Une fois que l’on a reconnu la nécessité de changer, les choses sérieuses commencent. En effet, n’étant plus autant accroché au système en place, on sort cognitivement de son emprise et on arrive au deuxième point, entre les deux courbes. Mais ce n’est pas aussi simple que de franchir une porte.
En effet, notre environnement est encore occupé dans sa quasi-totalité par l’ancien système. Son emprise est très puissante, et il est important de savoir garder la tête froide. Cela signifie par exemple que nous devons garder à l’esprit que ce qui nous entoure, n’est pas “la” réalité, mais “une” réalité. Tout en évoluant dans cette réalité, nous devenons capable d’en envisager d’autres. Cette phase d’acceptation amène vers l’autonomie.
Encore une fois, un claquement de doigt ne suffira pas. Symboliquement, c’est la traversée du désert. On sait d’où on vient et où on ne peut plus être, mais on ne sait pas encore clairement là où on veut être et comment y parvenir. C’est donc une période d’incertitudes et il y a des pièges.
L’autonomie se construit. Pendant cette traversée du désert, il faut faire attention à ne pas être isolé. En même temps, il faut être attentif aux personnes que l’on fréquente. Par exemple, il n’est pas utile de passer trop de temps à parler de votre cheminement avec les personnes qui sont décidément accrochées au système en place et veulent que tout le monde “y reste”. J’y reviendrai dans le chapitre sur les aspects cognitifs, mais disons déjà qu’une des excuses pour rester bloqué dans le système en place est de faire l’inventaire des tentatives qui ont échouées.
À l’inverse il est bon de partager vos expériences et vos ressentis (vos doutes, vos joies, vos victoires, vos peurs) avec ceux qui sont suivent la même démarche. Le challenge ici est de savoir à qui faire confiance et sur quels sujets. Cette démarche contribue au développement personnel de chacun. L’autonomisation est se produit au plan individuel avant de devenir collective. Les expériences et tentatives se font de plus en plus à plusieurs et, comme dans la nature, celles qui marchent sont reproduites et étendues. À terme, cela conduit à des convergences qui déclenchent une mobilisation.
Dans tous les cas, il est important de se souvenir que chacun à droit à son opinion et que telle ou telle opinion ne doit donner lieu à quelque forme de catégorisation que ce soit, dans un sens comme dans l’autre. La nature humaine est bien plus complexe qu’une opinion ou une autre.
En passant “dehors,” il y a un autre un piège que j’appellerai le cocooning. On « en » est sorti, mais on ne veut pas « y » aller. C’est donc comme si on recréait une matrice qui n’est plus dysfonctionnelle, mais illusoire. Il est nécessaire de prendre soin de soi et d’avoir des moments de confort. Mais cela ne doit pas être une excuse pour partager sans arrêt des “textes inspirants” ou des vidéos qui nous font du bien ou nous confirment dans nos croyances, avec d’autres qui sont tout autant déconnectés de la réalité. La phase d’autonomisation est une phase active. Ce n’est pas une bonne idée de patiner sur place.
Comme cette phase est active, et je l’avais déjà indiqué dans le précédent chapitre, elle est largement consacrée à l’expérimentation. Comment savoir ce qui fonctionne si l’on n’essaye pas ? Cela nécessite de la persistance et beaucoup de créativité. Il faut donc savoir prendre des risques, y compris vis à vis de nos systèmes de croyance. Peut-être que tout n’est pas si impossible que ça, que les choses ne font pas forcément dans l’effort, qu’il est possible de s’amuser et d’avoir du plaisir en contribuant à l’émergence d’un nouveau paradigme, etc.
Les premiers risques, qui sont aussi les premiers signaux tangibles et positifs que l’on sort du système en place, sont de poser des questions sur le sens de ce que l’on fait (j’ai déjà parlé du sens et j’y reviendrai à plusieurs reprises) et de partager ce que l’on voit, sans jugement, mais en posant notre réalité et en prenant notre place et notre responsabilité.
Il y a une différence entre prendre des risques et se mettre en danger. Sachez discerner où et quand prendre un risque devient une mise en danger et inversement. L’autonomisation affute les sens.
Plus loin : dépasser
En ce qui concerne la créativité, c’est un cadeau qu’il faut savoir accepter et gérer. Par accepter, il faut arrêter ces excuses automatiques du genre “je ne suis pas créatif” qui consistent juste à fermer la porte sur son potentiel pour des raisons qui sont le plus souvent extérieures et oubliées depuis longtemps. Gérer sa créativité, c’est un peu comme gérer un geyser. On ne sait pas forcément quand elle va surgir.
Le chanteur américain Tom Waits raconte qu’un jour alors qu’il conduisait sur une autoroute à Los Angeles il a été soudainement, comme il le dit : “visité par sa muse” avec des idées de créations magnifiques. Tout seul au volant de sa voiture, incapable de prendre des notes, il s’est exclamé à voix haute : “Vous ne voyez pas que je suis en train de conduire là ? Revenez tout à l’heure et attendez que je me serai garé.” La sortie du système en place ouvre des horizons nouveaux et des possibilités multiples et il est important de savoir surfer cette vague de créativité avec un minimum de sérénité.
J’ai donc évoqué, entre le système en fin de vie dans lequel il faut continuer à évoluer mais auquel on appartient plus, et le système émergent porteur du futur. Les enjeux et les risques sont considérables, mais avons-nous le choix ? Oui, bien sûr nous avons le choix. Dire qu’on n’a pas le choix, c’est un choix. Et choisir d’aller mieux est un choix magnifique, mais pas aussi simple qu’il n’y paraît.
Nos actions doivent mener vers la courbe du ascendante et l’alimenter. Il ne s’agit pas d’un souhait ou d’un programme. C’est une description, faite depuis un point en dehors du système en place, de ce qui est en cours. A partir de maintenant, je vais nous placer dans cette position à coté du système.
C’est la position des poseurs de passerelle, des passeurs, de ceux qui illuminent le potentiel des systèmes émergents. Nous sommes prêts pour envisager le rôle à tenir lorsque nous nous retrouvons entre ces deux courbes. C’est ce que nous verrons dans l’article suivant.
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Pour aller plus loin :
– Sur Elisabeth Kübler-Ross : la psychiatre suisse-américaine a développé à la fin des années 60 un modèle décrivant les phases de deuil à la suite de l’annonce d’un diagnostic de maladie terminale. Ce modèle, très connu et utilisé dans toutes sortes de domaines liés en particulier au changement décrit cinq étapes : déni, colère, négociation, dépression, acceptation. Comme je l’ai indiqué dans le corps de l’article, il s’agit de changements imposés par des événements extérieurs, non délibérément décidés.
– Sur le point de bascule : en coaching systémique, le changement est parfois décrit comme un point de bascule “edge” . Il existe de multiples moyens pour passer du versant avec lequel on est familier à l’autre. Une des notions de base est qu’il existe une sagesse inhérente au fait d’explorer “l’autre coté”.
– Sur la vision et l’écoute : Otto Scharmer, professeur au MIT et auteur de multiples ouvrages sur la Théorie U. Il a aussi lancé le concept de Ulabs qui permettent de redéfinir la manière dont nous percevons la réalité, de nous ancrer dans notre potentiel de l’instant présent et de co-créer des futurs résiliants.
– Sur le fait que notre environnement est occupé dans sa quasi-totalité par le système encore en place : Matrix en est une excellente métaphore (sinon le film n’aurait pas eu autant de succès).
– Sur les tentatives qui ont échouées : Dans mon travail de consultant, je suis parfois amené à demander à ceux qui tombent dans le piège de “on a essayé et ça n’a pas marché”, s’ils ont des enfants. Ensuite, je leur demande ce qui se serait passé si, quand leur enfant a appris à marcher, au bout de dix tentatives infructueuses pour se tenir debout, ils lui auraient dit “tu n’y arrives pas, laisses tomber, tu n’as qu’à continuer à ramper.” Il faut souvent se poser la question de ce que le système “veut” faire émerger.
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Je viens d’indiquer comment nous allons devoir mesurer la validité et la viabilité de nos actions aux plans individuel, de nos organisations et de notre environnement planétaire. J’ai aussi écrit que dans un événement global, il y a un “avant” et un “après”. Je vais ici développer cette notion. Il s’agit d’une une réalité, pas d’une constatation d’ordre ésotérique. Comment cette réalité évolue est entre les mains de chacun d’entre nous. Et plus nous avancerons, plus il faudra être concret.
Je traiterai dans un autre chapitre de la manière dont les comportements de survie se manifestent sur le plan cognitif, et comment ils nous permettent d’esquiver, voire de dénigrer ou rejeter ce que nous ne voulons pas voir ou comprendre. Il importe maintenant de dépasser l’habitude sournoise de se lamenter à divers degrés et d’exiger des changements de la part d’institutions qui sont fonctionnellement incapables de les accomplir. Ce qui se passe doit être envisagé au-delà des manifestations et des symptômes. Je vais décrire ici la fin d’un monde et le début d’un autre. Si besoin est, regardez autour de vous pour en avoir des exemples.
En fait, rien d’insurmontable dans tout ça. Je sais, cela peut mettre mal à l’aise d’utiliser une telle terminologie, mais il faut maintenant être réaliste. Il ne s’agit pas d’un Armageddon, mais simplement d’une transition. Qu’il ne faudra pas rater. En aucun cas.
Si l’on regarde la nature, les plantes en particulier, on voit que là où par exemple une herbe (un bananier par exemple, car c’est une herbe de grande taille, on peut donc l’identifier facilement) meurt, une autre repart à sa place. En réalité, celle qui pousse n’attend pas que l’autre soit partie, elle commence sa croissance sous terre avant d’apparaitre alors que l’autre est déjà sur la courbe descendante. La manifestation suit une gestation qui n’est jamais visible à ses débuts.
Un monde bien visible va s’en aller pendant qu’un autre monde encore invisible s’apprête à prendre sa place. L’institut Berkana, qui travaille le changement initié par les communautés, nomme ce phénomène “la double boucle” (two loops). La première boucle décrit un système (un plante, une organisation, une société) qui arrive en fin de parcours. La deuxième boucle décrit l’émergence, ce qui demande à naître. Visuellement, c’est une évidence.
Utilisons ces boucles pour décrire l’évolution de notre société. La première boucle décrit donc la société en place. Elle aussi a eu un début, période de fragilité, puis s’est développée, a connu un sommet, et s’est engagée dans une inéluctable pente descendante. Il n’est pas utile de dater ces différentes phases car une courbe ne saurait relater avec justesse l’évolution d’une société dans son ensemble. La courbe sert à décrire une tendance.
Derrière cette tendance, il y a des événements. Ils sont d’ordre économiques, politiques, environnementaux, etc. Par exemple, on peut penser à l’environnement en termes d’extinction des espèces ou simplement en observant l’évolution de notre cadre de vie.
Fin de vie
Sur le plan économique, la dette mondiale était en 2020 de 277.000 milliards de dollars. C’est évidemment complètement fou, mais vous n’aurez aucun problème pour trouver des experts, en particuliers sur les plateaux TV, pour le rationaliser et le justifier. Par exemple, certains diront que ce ne sont que des chiffres sur un écran. Si ils se trompent, cela signifie que nous sommes dans une situation inextricable. Si ils ont raison, alors comment faire confiance au système économique sachant que des piliers de la société tels que l’éducation ou la santé manquent d’argent depuis des décennies.
Depuis le début des années 80, la dérégulation financière a entrainé toutes sortes de « big bangs » dont nous subissons encore les conséquences et dont je reparlerai dans un prochain chapitre. Le système financier n’est encore en place que parce que nous y croyons. C’est ce que Yuval Noah Harari appelle dans Homo Deus une « réalité inter-subjective ». C’est une fiction, mais elle se rappelle à nous dans toutes nos actions économiques.
Pour mesurer l’état de santé d’un système quel qu’il soit, il suffit de regarder l’alignement entre ses fonctions et ce que celles-ci accomplissent en réalité. Ici, c’est presque trop facile. L’argent existe pour faciliter les échanges en vue des satisfaire des besoins. On voit bien que nous en sommes très loin. En fait, la financiarisation montre que nous n’y sommes plus du tout. De plus, les systèmes économiques, et donc les monnaies, reposent avant tout sur la confiance. Or, et nous y reviendrons, la confiance n’est plus donnée volontairement, elle est exigée. Il ne s’agit donc plus de confiance.
Un des aspects de la santé d’un système est sa résilience, c’est à dire sa capacité à supporter les épreuves. Or, la manière dont le système économique global gère les crise montre qu’il n’est plus résilient. Chaque crise précipite les populations dans une dette vertigineuse. Cela a des conséquences tangibles, à commencer par les effets géopolitiques et environnementaux. De fait, le système en place externalise ses impérities en en répartissant les coûts entre les individus et l’environnement, ce qui lui permet de demeurer intact. La course en avant pour continuer à exister ne doit pas être confondue avec la résilience.
On peut se demander comment les États vont, non pas financer les crises à répétition (ça, c’est plutôt simple), mais comment et à qui ils vont la faire payer. Il y a de quoi être inquiet. En effet, nous sommes à la merci d’un géant aux pieds d’argile. Chaque jour qui passe le met de moins en moins à l’abri d’un coup fatal. Le système économique et financier est devenu plus que dysfonctionnel, il est mort debout.
Du blé !
Il n’est pas nécessaire de s’attarder sur l’état désastreux de notre environnement. Je voudrais cependant juste ajouter un exemple personnel à tous ceux auxquels vous pourrez penser. L’été dernier je me promenait dans la campagne avec un ami passionné de nature. Nous nous sommes arrêtés au bord d’un champ de blé et il m’a demandé ce que je voyais. “Euh, du blé” ai-je répondu. “Exactement, pas un coquelicot, pas un insecte, pas un brin d’herbe. Que du blé. Tu ne trouveras pas non plus un seul vers de terre, la terre est morte sur plusieurs mètres de profondeur.”
Sans individuellement le vouloir, nous attaquons collectivement et sans relâche notre environnement. Dans “Effondrement”, Jared Diamond démontre à quel point les problèmes la destruction de l’environnement et les changements climatiques contribuent à l’effondrement des sociétés et que cet effondrement peut être très rapide.
Nous aurions pu espérer que nos systèmes politiques puissent contrôler tout ce qui précède. On connait la réponse. Des solutions sont mises en place, mais leur rythme de progression est linéaire et très lent, alors que les problèmes économiques et environnementaux croissent de manière exponentielle. Le différentiel s’accroit donc à grande vitesse. Soixante pour cent de la population animale a disparu de la planète au cours des cinquante dernières années, et toujours ces deux cent soixante dix mille milliards de dette qui augmente chaque seconde.
Ce ne serait pas une bonne idée de jeter l’opprobre sur les gens qui appartiennent aux systèmes dysfonctionnels, car nous y évoluons tous. Il suffit ici de constater que ces systèmes n’accomplissent plus leurs fonctions. En revanche, ces systèmes sont pris dans leur propres contradictions. On le voit en politique avec d’incessantes querelles de partis et des promesses électoralistes non suivies d’effet.
Voilà, je viens de décrire un système en fin de vie. Et encore ne l’ai-je fait que rapidement en utilisant quelques aspects économiques. J’aurais pu évoquer l’éducation, la santé, le tissu social, etc., mais je vous laisse le soin d’y penser par vous même. Ce qui me paraît important de retenir, c’est qu’un système en fin de vie consacre l’essentiel de ses ressources non pas à l’accomplissement de ses fonctions mais à sa propre survie et et que pour y parvenir, il externalise ses crises.
Emergence
Voyons l’autre courbe. Comme je l’ai indiqué plus haut, elle démarre dans l’invisibilité. En termes de société, lorsqu’elle se fait jour, elle se manifeste le plus souvent par une insatisfaction vis à vis du système en place. Cela entraîne habituellement et de manière quasi-mécanique une réaction de rejet, parfois violente, de la part du système en place. Exprimez votre mécontentement et vous voilà révolutionnaire.
Cela est dû au fait qu’un système sur la pente descendante n’intègre plus de nouvelles informations venant de l’extérieur, mais s’applique au contraire à les étouffer en jetant toutes ses forces dans la bataille. Je viens de le dire : un système en fin de vie développe des compétences qui ont surtout trait à son auto-justification et son auto-défense.
Donc la courbe du renouveau s’enfonce. On pourrait dire qu’elle devient clandestine. Je suis tenté de dire qu’en réalité elle “en profite” pour comprimer son ressort de créativité. Elle a bien compris, si tant est qu’une courbe peut faire toutes ces choses, qu’elle ne peut pas attendre grand chose du système en place. La courbe du renouveau commence donc à se voir non plus comme une force de progrès, mais comme une force de remplacement.
Le temps, même s’il presse, devient son ami parce que la chute du système en place s’accélère. Petit à petit, cette courbe du renouveau commence à montrer le bout de son nez (je sais, les courbes n’ont pas de nez non plus). Il faut expliquer cela.
Chaque changement de paradigme est associé à une complexité croissante au bénéfice du système émergent alors que la complexité du système en place se débride pour le mener au chaos.
Une des caractéristiques principale de la complexité, c’est sa capacité à générer des phénomènes émergents. L’émergence est une partie intégrante de la complexité. Elle est due aux interactions entre différents éléments du système qui donnent lieu à des événements imprévisibles. Comme un vague peut émerger à la surface de la mer pour de multiples raisons, les manifestations émergentes d’une société en devenir sont fortuits et souvent même difficiles à expliquer après coup. Ces phénomènes émergents prendre donc de multiples formes.
Au début, il n’y a aucune logique. Avec le temps, un second niveau d’émergence et, sinon de cohérence tout au moins d’organisation, commence à prendre forme. Des liens sont établis, des synergies se développent. Ces synergies répondent à un enjeu planétaire. Un changement de paradigme est en cours et nous ne pouvons pas laisser le système en place lui barrer la route.
Sachant donc qu’un système émergent apporte plus de complexité, et par opposition au système en place qui à besoin d’hégémonie, la courbe émergente a besoin de diversité. Or, une structure massive (et la dérive du système en place la conduit vers le gigantisme) n’a aucun intérêt à gérer de multiples particularismes, elle doit gommer la diversité. L’histoire abonde de ces exemples.
Aujourd’hui, la tendance est inversée. Nous verrons tout au long de ce qui suit que c’est la diversité qui garantit la résilience, l’autonomie et l’harmonie. Ici, il devient évident qu’un changement de paradigme entraîne un changement de pensée. On ne peut pas emmener nos vieux systèmes de croyance dans le monde du futur.
Voilà, nous avons notre double boucle, nos deux courbes, et nous voyons sur quelle trajectoire elles évoluent et comment elles se comportent. Mais nous alors, où nous plaçons-nous ? Ceci fera l’objet du prochain article.
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Pour aller plus loin sur les sujets traités, vous pouvez vous référer :
– Sur la réalité inter-subjective, en dehors de Yuval Noal Harari, le philosophe américain Ken Wilber l’évoque également.
– Sur la financiarisation : l’Observatoire de la Finance (“think tank” Suisse) explique que : “le processus de financiarisation résulte de la montée en puissance de pratiques, de techniques et aussi de représentations et de valeurs inspirées par la finance. Cette mutation transforme l’économie et la société contemporaines en les organisant autour d’une nouvelle cohérence articulée sur l’efficacité financière et sur une vision du temps linéaire spécifique à la finance. Cette cohérence s’approche avec la crise actuelle de son point de rupture, ce qui expliquerait l’atmosphère de “fin de règne” ressentie par certains”.
– Sur les processus d’effondrement, Jared Diamond est un des “collapsologues” les plus connus grâce à son livre “Effondrement” paru en 2005. Le terme de collapsologie date date de 2010, mais le sujet remonte à l’antiquité. Plus récemment, parmi les collapsologues ou assimilés francophones, citons Raphaël Stevens, Pablo Servigne et aussi Jean-Marc Jancovici qui s’intéresse plus particulièrement à la question du carbone, en particulier au sein du think tank “the shift project”.
– Sur la notion de chaos : le chercheur dans le domaine de la complexité Dave Snowden et son remarquable modèle Cynefin sur lequel nous reviendrons à plusieurs reprises.
– Sur l’émergence : Edgar Maurin, et sur la prévisibilité et l’adaptabilité, Nicholas Nassim Taleb.
– Sur la résilience systémique : le cabinet hollandais SiD et son modèle SNO hierarchy.
– Sur les formes d’organisation économiques, les sources sont innombrables, de Bernard Lietaer à la compréhension du blockchain et de la comptabilité à triple entrée, etc.
– Sur la source de la dette mondiale en 2020, qui représente 101,5% du PIB mondial, soit plus qu’à l’issue de la Seconde guerre mondiale :
Nous reviendrons bien sûr en détail sur la pluspart des modèles et des thèmes cités plus haut.
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In the previous chapter, I indicated how we will have to measure our actions’ validity and sustainability at the individual, organizational, and global levels. I also wrote that, in a global event, there is a ‘before’ and an ‘after.’ I will expand on this notion here. That is the reality, not an esoteric observation. How this reality evolves is in our hands. And the further we go, the more concrete we have to be.
I will discuss in another chapter how survival behaviors manifest themselves cognitively and how they allow us to avoid or even denigrate what we do not want to see or understand. It is now vital to move beyond the habit of lamenting to varying degrees and demanding changes from institutions that are functionally incapable of providing them. We must look at what is happening beyond the superficial manifestations and symptoms. I will describe here the end of one world and the beginning of another. If necessary, look around for your own examples.
There is nothing impossible about this paradigm shift. It is not an Armageddon, but simply a transition. Not to be missed. Under no circumstances.
If we look at nature, at plants, in particular, we see that where, for example, one grass (a banana tree, for example, as it is a large grass, therefore easy to identify) dies, another takes its place. In reality, the one that grows does not wait for the other one to leave. It begins its growth underground before appearing while the other one is on the downward curve. The manifestation follows a gestation that is unseen in its early stages.
One visible world is about to leave while another is about to take its place. The Berkana Institute, which works on community-initiated change, calls this phenomenon the ‘two loops.’ The first loop describes a system (a plant, an organization, a society) that has reached the end of its life. The second loop describes the emergence, what needs to be born. Visually, this is obvious.
Let’s use these loops to describe the evolution of our society. The first loop describes the existing society. It too had a beginning, a period of fragility, then developed, peaked, and went on to an inevitable downward slope. It is not helpful to date these different phases because a curve cannot accurately describe society’s evolution as a whole. The curve serves to describe a trend.
Behind this trend, there are events. They are economical, political, environmental, etc. For example, we can think of the environment in terms of species extinction or simply by observing our own environment’s evolution.
End of life
In economic terms, the world debt in 2020 was 277,000 billion dollars. That is obviously completely crazy. You will, however, have no problem finding experts, especially on TV shows, to rationalize and justify it. Some will say that these are just numbers on a screen. If they are wrong, it means we are in a mess. If they are correct, how can we trust an economic system where society’s pillars such as education and health have lacked funds for decades.
Since the early 1980s, financial deregulation has led to all sorts of « big bangs, » the consequences of which we are still suffering and which I will discuss in a later chapter. The financial system is still in place only because we believe in it. That is what Yuval Noah Harari calls in Homo Deus an « inter-subjective reality. » It is a fiction, but it reminds us of itself in all our economic actions.
To measure any system’s health, we need only look at the alignment between its functions and what they do. Here, it is almost too easy. Money exists to facilitate exchanges to satisfy needs. We can see that we are very far from this. Financialization shows that we are not there at all.
Moreover, economic systems, and therefore currencies, are based on trust. However, and we will come back to this, it appears that trust is no longer voluntarily given, it is exacted. Therefore, this is not a question of trust anymore.
One aspect of a system’s health is its resilience, i.e., its ability to withstand adversity. The way the global economic system handles crises shows that it is no longer resilient. Each crisis pushes people into staggering debt. That has tangible consequences, starting with the individual, geopolitical and environmental effects. The system in place externalizes its failures by distributing the costs among individuals and the environment, which allows it to remain intact. The rush to continue to exist should not be confused with resilience.
One wonders not how states will finance repeated crises (that’s pretty straightforward) but who will pay and how. There is cause for concern. Indeed, we are at the mercy of a giant with feet of clay. Every day that passes, it is less and less safe from a fatal blow. The economic and financial system has become more than dysfunctional; it is dead on its feet.
I see wheat
There is no need to dwell on the disastrous state of our environment. I would, however, just like to add a personal example to all those you can think of. Last summer I was walking in the countryside with a nature-loving friend. We stopped at the edge of a wheat field, and he asked me what I saw. « Er, wheat, » I replied. « Exactly, not a poppy, not a bug, not a blade of grass. Only wheat. You won’t find a single earthworm either. The ground is dead for several meters deep. »
Without individually wanting to, we are collectively and relentlessly attacking our environment. In « Collapse, » Jared Diamond shows how environmental destruction and climate change contribute to the collapse of societies and that this collapse can be very rapid.
We might have hoped that our political systems could control all of the above. We know the answer. Solutions are being put in place, but their progress rate is linear and desperately slow, while the economic and environmental problems are growing exponentially. The gap is therefore widening rapidly. Sixty percent of the animal population has disappeared from the planet in the last fifty years, and still, this two hundred and seventy thousand billion debt is growing every second.
It would not be a good idea to stigmatize people who belong to dysfunctional systems because we all live in them. All we need to do here is to note that these systems no longer perform their functions. On the other hand, these systems are caught in their own contradictions. We see this in politics with constant party squabbles and election promises that are not followed through.
I have just described a system that is at the end of its life. And I have only done so quickly, using a few economic aspects. I could have mentioned education, health, the social fabric, etc., but I leave it to you. What I think is important to remember is that a system at the end of its life devotes most of its resources not to the fulfillment of its functions but to its survival. To achieve that, it externalizes its crises.
Emergence
Let us look at the other curve. As I mentioned above, it starts in invisibility. In societal terms, when it emerges, it most often manifests in reaction to the existing system. That usually leads almost mechanically to its rejection, sometimes violent, by the system in place. Express your dissatisfaction, and you are a revolutionary.
That is because a system on a downward slope no longer integrates new information from the outside but instead tries to stifle it by throwing all its forces into the battle. As I have just said, a system at the end of its life develops skills mainly related to self-justification and self-defense.
So the curve of renewal sinks: it goes underground. I am tempted to say that it is actually ‘taking advantage’ of this to compress its creativity. Imagining that a curve can do such things, it has understood that it cannot expect much from the system in place. The renewal curve is beginning to see itself not as a force for progress but as a force for replacement.
Even though it is pressing, time is becoming his friend because the fall of the system in place is accelerating. Little by little, this renewal curve is beginning to show its nose (I know, curves don’t have noses either). That needs to be explained.
Each paradigm shift is associated with increasing complexity for the benefit of the emerging system, while the existing system’s frantic complexity leads it to chaos.
One of the main characteristics of complexity is its capacity to generate and benefit from emergent phenomena. Emergence is an integral part of complexity. It is due to interactions between different elements of the system that give rise to unpredictable events. Just as a wave can emerge on the surface of the sea for a multitude of reasons, the emergent manifestations of a system in the making are fortuitous and often difficult to explain. These emergent phenomena, therefore, take many forms.
In the beginning, there is no logic. Over time, a second level of emergence and, if not coherence, at least organization, begins to take shape. Links are established, synergies develop. These synergies respond to a global challenge. A paradigm shift is underway, and we cannot let the current system stand in its way.
Knowing that an emerging system brings more complexity, and as opposed to the existing system that requires hegemony, the emerging curve needs diversity. However, a massive structure (and the drift of the system in place leads it towards gigantism) has no interest in managing multiple particularisms, and it must erase diversity. History is full of such examples.
Today, the trend is reversed. We will see throughout what follows that it is diversity that guarantees resilience, autonomy, and harmony. It should become clear that a paradigm shift entails a shift in thinking. We cannot take our old belief systems into the world of the future.
Here we have our double loop, our two curves, and we see where they go and how they behave. But where do we stand? That will be the subject of the next chapter.
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To go further:
– On inter-subjective reality, apart from Yuval Noal Harari, the American philosopher Ken Wilber.
On financialization: the Observatoire de la Finance (Swiss think tank) explains that: « the process of financialization results from the rise of practices, techniques, representations, and values inspired by finance. This change is transforming the current economy and society by organizing them around a new coherence based on financial efficiency and a vision of linear time specific to finance. This coherence is approaching its breaking point with the current crisis, which would explain the « end of reign » atmosphere felt by some.
– On the collapse process, Jared Diamond is one of the best known « collapsologists » thanks to his book « Collapse, » published in 2005. The term collapsology was coined in 2010, but the subject goes back to antiquity. More recently, among the French-speaking collapsologists or assimilated, Raphaël Stevens, Pablo Servigne, and Jean-Marc Jancovici are particularly interested in the carbon issue, particularly within the think tank « The shift project. »
– On the notion of chaos: the complexity researcher Dave Snowden and his remarkable Cynefin framework, to which we will return several times.
– On emergence: Edgar Maurin, and on predictability and adaptability: Nicholas Nassim Taleb.
– On systemic resilience: the Dutch firm SiD and its SNO hierarchy model.
On economic forms of organization, the sources are innumerable, from Bernard Lietaer to understanding blockchain and triple-entry accounting, etc.
– On the source of global debt in 2020, which represents 101.5% of global GDP, more than at the end of World War II: https://www.latribune.fr/economie/international/277-000-milliards-de-dollars-nouveau-pic-mondial-de-la-montagne-de-dettes-prevu-en-2020-862998.html
We will, of course, come back to most of the models and themes mentioned above in detail.
Just as the green wave of spring rises from the warmer parts of the planet to the north, a global realization is spreading: we can no longer continue as before.
The global economy is going through the most « bizarre » period it has ever experienced in human history. Governments are dealing with the global challenges that have arisen over the last few decades with varying degrees of success, or failure, depending on which perspective you choose.
On the one hand, we have the economic and political systems that govern us, and on the other, billions of people: us. More and more people are starting to think, individually and collectively, about this turning point that our civilization is facing. The question I am asking here is: how can we contribute to a rapid and beneficial transition? I will define below what is meant by beneficial.
Any catastrophic event, be it environmental, war, economic, etc., is a game-changer. I’m sure you can think of several such game-changers, including how the dinosaurs disappeared from the face of the planet. In recent history, the main difference between Covid-19 (rest assured, I will only mention the term exceptionally) and other events is that the only truly global disasters were financial. The other events: wars, terrorist attacks or natural disasters were geographically delimited even if their effects were perceived globally.
What defines a « game-changer » is that there is a « before » and an « after ». The « before » is now. We will come back to this in the next chapter. We have a system that can no longer cope with the demands of the moment. We shall see how and why it cannot solve the problems that arise, be it individually, collectively, or on a global scale.
The ‘after’ is also now. There is a multitude of initiatives, most often unknown to the majority, which are ‘flourishing’ throughout the world and responding to the demands of the moment. We don’t see them, or hardly ever, but they are becoming more and more numerous. We will see how they are born and the problems they have to face to prosper.
These problems are numerous because, just as water does not mix with oil, the system in place is not « equipped » to support and integrate them. Sometimes, even if these initiatives are beneficial, they go against the system’s interests still in place. Let’s look at this shift from different perspectives.
Personal: experience
On a personal level, more and more of us are experiencing the incoherence of a system built on its own inertia and heading for the wall. A growing number of people perceives the imperative need for change. It is no longer a mental observation; it is an imposed truth.
This experience, this transformation will have to be expressed, verbalized. We are sentient beings, and what is not expressed is imprinted. Consequently, either we take our place or run the risk of embarking on a silent race to… nowhere.
From this awareness, something extraordinary will emerge: the opportunity for a future not based on fear, want and devastation, but on a society in harmony with the environment. That awareness will have to be shared, not just the fears and constraints. On an individual level, people will have to share their experience. We will see how this sharing can take place and what possibilities it will lead to.
Of course, there are opponents. These people are usually in denial and are mainly trying to turn their backs on their own fears. They are not ready to face reality. They will seek to immerse themselves in a flurry of activity to dilute these fears. Do not fall into this trap.
Organization: making sense
We also need to discuss why we do what we do, both at the teams’ level and the different layers of the organization with which we interact. That will lead to a fresh look at what needs to be done and how to do it. These are deep conversations that require good listening skills, and they will take time.
Be prepared to discover multiple reasons for seeing things differently. That requires a different way of approaching the problems we face. It requires developing a way of thinking that is free of the ‘bad habits’ that the existing system has developed over the last decades, especially in communication.
From a collective and organizational perspective, this is an opportunity. Beyond the reason why we do our work, we must look for sensemaking. What is meaningful and what is not, or no longer? If you want to be part of this game-changer, remember that continuing to do the same thing and expecting a different result is a definition of insanity.
On a collective level, asking meaningful questions and receiving meaningful answers is an excellent opportunity to create new perspectives and new realities. There are many questions, and you will naturally know which ones to ask. Don’t give up on these questions until you have meaningful answers. Bureaucracy, destructive routines, bad behaviour and dysfunctional management, will be endangered and will fight back by all means. Don’t give up.
Planet: ending the nonsense
The final level of perspective is the planet. Until a few decades ago, this level was not even taken into account. It was outside our realm of perception. It is now evident that the planet is « part of the game ».
Once again, to talk about saving our future on the planet and do nothing to stop its destruction is absurd. We must stop this nonsense, and, as we will see throughout the following chapters, we are now in a position to do so. It starts at the individual level by putting forward your perspective and asking meaningful questions.
Think about your work, what you do. Is it good for you? I know people who have a horrible working life but enjoy a comfortable salary, so they stick to their job. Does that make sense? Everyone will have a different answer.
Has the delayed gratification muscle we were rightly made to exercise since childhood developed beyond healthy limits to the point where the fears it engenders prevents us from living in the moment? It is helpful to think about our future and the future of our loved ones, but if this is at the expense of spending precious time with those we love, we must ask ourselves whether it is really worth it. Life is now.
Then comes the question of submission. To what and to whom do you submit? It is easy to submit to an idea, a belief system or an external authority, and that often makes sense. But what happens when that submission passes its sell-by date or turns into slavery? It is also easy to overstep the mark because the crossing is usually unnoticed.
This book is entirely based on the systems and complexity approach. In systems thinking, the metaphor of the frog in the kettle is used to describe destructive patterns of behaviour. Amphibians are cold-blooded animals, and the story goes that if you put a frog in a pan and heat the water, the frog will be cooked before it knows it. Where do you stand in relation to internal and external authority? Where do you stand in regards to limits?
Consider what the organization you work for does. We have just covered what is good for you, but you also need to consider the sensemaking, the purpose of your organization. Is it only about the money? If so, there is a problem. In « only for money », the critical word is « only » because, as we will discuss in more detail, « only » money will not solve anything, quite the opposite.
Awareness
Is your organization aware of the different ecosystems it interacts with? Ecosystem means the physical environment and the human environment: employees, customers, users, and other stakeholders. The value is in the ecosystems, not in what they « make » and we will discuss this in the chapter on value. Now is the time to have these conversations. They will only happen if you initiate them.
If you look closely, you will see that some organizations are there simply because they can but are not adding value in terms of ecosystems and contribute to their destruction more often than not. These organizations simply fit into a box that they could fit into. They have seized an opportunity without worrying about the effects.
This type of occupation has lost all meaning and ends up having negative consequences on multiple levels. We have known since Darwin and Wallace that species that cannot adapt to their environment eventually become extinct. Our operating environment is changing rapidly, and many organizations will not be able to survive. That is good news because more meaningful ones will replace them.
Is what your organization does and why it does it good for the planet? This question has now become essential. It has become impossible to justify contributing to an organization that is not aligned with preserving our global environment.
But let’s face it, this is the twenty-first century, and we are coming out of multiple decades of burning all kinds of resources as if there will always be any. Look at what is out there and consider the trends that you can participate in. Your perspective matters.
We now have a measurement tool. What you do must be:
– Good for you
– Good for your organization
– And good for the planet.
Each of these points must be aligned with the other two. All boxes must be ticked, and none can be left blank. No excuse, be it business continuity, compliance, « that’s the way we’ve always done it », or « we don’t have time for that » is acceptable.
The alignment between these three points is the measure of shared sensemaking. Again, from now on, everything we participate in must be good for us, good for our organization and good for the planet.
I wish you great adventures as you change the world by reading the following chapters.
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To go further:
– On « the frog in the kettle »: hoping no one has had the bad idea to try it in real life (it is a thought experiment, not a cooking exercise), it is what is called a systemic archetype. Archetypes are a description of the predictable way in which a system evolves towards its self-destruction. We will come back to this in another chapter.
– The notion of « good for me, good for my organization and good for the planet » is an adaptation of the triple bottom line concept. That is an accounting system that considers the social, economic and environmental aspects of an activity. In the chapter on value, we will see value that the thinking that governs modern accounting stems from when the extraction of the planet’s resources was a performance indicator.
